阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。

上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：

固特异公司迫切要求降低成本；

米切林公司不断追求创新；

尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；

阿姆斯特朗公司则通过规模小而补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。

战略实施是指下列各方面的决策：

（1）建立实现战略的组织结构。

（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。

（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性。

通用电器公司（GE）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10.6%和13.3%。

80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。

一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。